Empathische Kommunikation macht Veränderungsprozesse erfolgreich und nachhaltig
Immer wieder begegnet mir in meiner Arbeit die Aufgabe, die Strategie und die Prozesse eines Unternehmens zu optimieren, damit dieses die Kundenanforderungen besser erfüllen und finanziell erfolgreicher sein kann. Dies sind, in der Folge, wichtige und umfassende Veränderungen, die jeden Aspekt der Arbeitsweise eines Unternehmens betreffen - von den Dienstleistungen, die angeboten werden, bis zur Struktur der gesamten Organisation.
Wenn ich mich mit dem Führungsteam zusammensetze, um den Kommunikationsplan auszuarbeiten, frage ich nicht nach der Veränderung selbst, sondern danach, wie die Mitarbeitenden darüber denken könnten, was vor ihnen liegt. Ich beginne stets mit dem obersten Führungsteam, denn in meiner Arbeit als Kommunikationsberater habe ich immer wieder dasselbe beobachtet: Wie Informationen an Mitarbeitende vor und während eines Change Prozesses kommuniziert werden, ist wichtiger als die Informationen an und für sich. Fehlende Empathie bei der Vermittlung von Informationen zu einer organisatorischen Transformation, kann zum Scheitern führen. Und wenn nicht gleich zum Scheitern, dann gestaltet sich der Prozess sehr oft wesentlich schwieriger als notwendig.
Studien über organisatorische Veränderungen zeigen, dass EIN Kriterium stets übereinstimmen muss: Wenn Du eine Transformation erfolgreich abschliessen willst, ist einfühlsame Kommunikation entscheidend. Und die Wahrheit ist, dass die meisten Verantwortlichen nicht wirklich wissen, wie man das macht.
Durch Duarte, eine renommierte Kommunikationsberatung aus Santa Clara CA, wurde dazu eine repräsentative Umfrage unter über 200 Führungskräften durchgeführt und festgestellt, dass 69% der Befragten angaben, dass sie einen grösseren Change Prozess planen oder derzeit einen solchen durchführen. Über 50% dieser Führungskräfte gaben an, dass sie die Stimmung ihres Teams bezüglich der Veränderungen nicht hinreichend berücksichtigt hätten. Schlimmer noch, etwa die Hälfte davon sagt, sie prozessieren die Transformation "nach Bauchgefühl".
Wenn du ein Unternehmen leitest und eine erfolgreiche organisatorische Veränderung anstrebst, musst du sicherstellen, dass dein Team an Bord und motiviert ist - und dazu beiträgt, dass dies geschieht. Die folgenden Strategien können dir helfen, die Perspektiven deiner Mitarbeitenden besser zu verstehen.
Stell’ dir deine Crew in jeder Phase neu vor
Veränderungsberater empfehlen Führungskräften in der Regel, beim Start einer Veränderungs- initiative Personas der unterschiedlichen Personengruppen zu erstellen. Doch in Anbetracht der Tatsache, dass sich die Wünsche, Bedürfnisse und der Wissensstand der Mitarbeitenden im Laufe des Prozesses entwickeln werden, solltest du diese Personas in jeder Phase der Reise neu bewerten und anpassen.
Es hat sich sehr bewährt, Zielgruppenpersonas zu schaffen, die den wichtigsten Mitarbeiter- segmenten im Unternehmen nach Ebene und Funktion zugeordnet sind. Anschliessend befrage ich einzelne Mitarbeitende in jedem Segment, um eine exemplarische Perspektive auf typische Denkweisen zu erhalten. Während der Interviews stellte ich Fragen, die dazu dienen, Überzeugungen, Gefühle, Fragen und Bedenken über die aktuelle Strategie des Unternehmens aufzudecken. Ich frage auch, ob es spezifische Veränderungen gibt, von denen sie hoffen, dass das Management sie vornehmen wird (oder nicht).
Anhand der Erkenntnisse aus diesen Interviews kann ich feststellen, wie jedes Mitarbeitersegment über die Veränderungsbemühungen denkt. Und die geplante Kommunikation, je nachdem, ob die Mitarbeitenden begeistert, verängstigt oder frustriert sind, anpassen. So erhalten beispielsweise Mitarbeitende, die von der Veränderung begeistert sind, eine Kommunikation, die sie ermutigt, ihre zögernden Kollegen zu motivieren.
Während sich deine organisatorische Transformation vollzieht und du in neue Phasen der Veränderung eintrittst, stelle sicher, dass du den Interview- und Anhörprozess wiederholst. Auf diese Weise kannst du messen, wie sich die Leute im Laufe der Zeit fühlen, und deine Kommunikation der Stimmung anpassen.
Den Leuten sagen, was zu erwarten ist
Während du einige Fakten einer Transformation geheim halten musst, ist die allgemeine Regel, dass, je besser informiert deine Mitarbeitenden sind, desto besser sie mit Unannehmlichkeiten umgehen können. Lerne also die spezifischen Ängste deines Teams kennen und erkenne diese dann offen an.
Sprechen wir darüber, wie wir die in der unternehmensweiten Umfrage geäusserten Befürchtungen berücksichtigen können: Ein Mitarbeitender hat zum Beispiel Bedenken geäussert, dass die Veränderung zu Kündigungen bei talentierten Kollegen*innen führen würde, was zu einer grösseren Belastung der verbleibenden Crew führen wird.
Im nächsten unternehmensweiten Meeting sollte die Geschäftsleitung thematisieren, dass es Sorgen um Braindrain und den ungewünschten Weggang von Leistungsträgern gibt. Und dann Insights darüber teilen, warum die anvisierte Unternehmensentwicklung die dafür geforderten Veränderungen notwendig macht. Und wenn dieser Prozess den Weggang von Leistungsträgern bedeuten sollte, ihr diesem Umstand mit spezifischen Massnahmen begegnen werdet. Du erläuterst, wie Human Resources ihre Bemühungen weiter anzieht, um den Rekrutierungsprozess zu beschleunigen und die Interviews noch mehr danach gestaltet sicherzustellen, dass neue Kollegen*innen tatsächlich bald wieder Leistungsträger sind. Mit dem Ziel, die möglichen Belastungen für die Verbleibenden danach möglichst zeitig wieder zu verringern.
Die Geschäftsleitung in einem offenen Unternehmensforum über die Abgänge sprechen zu lassen, mag wie ein riskanter Vorschlag klingen - wenn doch die Personalabteilung es normalerweise vorzieht, sich zu Abgangsdaten bedeckt zu halten. Das Feedback der Mitarbeitenden zeigt jedoch, dass es die bessere Variante ist, Glaubwürdigkeit und Vertrauen aufzubauen, die Angst vor Verlust von Talenten und Mehrbelastung direkt anzusprechen.
Einzelpersonen auf allen Ebenen einbeziehen
Eine Transformation wird ohne breite Beteiligung nicht gelingen. Ein sehr gutes Modell, kann die "dialogbasierte Planung" sein: Der CEO gibt die Top-Level-Story vor. Danach werden alle obersten Führungskräfte eingeladen, ein "Kapitel" hinzuzufügen, indem sie die für ihre Abteilungen relevanten Details ergänzen. Jede dieser Personen bittet dann das eigene Team, das Kapitel weiter zu bereichern und Ideen und Gedanken darüber aufzunehmen, wie sich die Transformation auf sie und ihre spezifischen Verantwortlichkeiten auswirken wird. Dies geht über alle relevanten Ebenen und hilft allen Betroffenen, ihre Rolle zu verstehen.
Eine solche Übung kann helfen, damit sich alle als aktive Teilnehmer fühlen und damit etwas Wertvolles hinzufügen.
Beispiel: In einer Bank schrieb der Direktor des Privatkundengeschäfts in seiner Story darüber, wie die Kunden die kundenrelevanten Prozesse schneller gestaltet sehen wollen. Als die Mitarbeitenden der Abteilung dies lasen, fügten sie hinzu, dass die Dokumentenscanner häufig ausfielen, was regelmässig Verzögerungen verursachte. Und damit Ärger bei den Kunden. Am Ende brachten diese Mitarbeitenden eine praktische und nützliche Information ein und damit eine Verbesserung in die Prozessorganisation - eine, die die Dinge für alle Beteiligten verbesserte.
Key Point:
Geschäftspraktiken entwickeln sich schnell und es gibt eine Technik, auf die sich Führungskräfte immer verlassen sollten, um effektiv zu motivieren und zu führen: Empathische Kommunikation.
Entwickle und zeige Einfühlungsvermögen für alle, die an Veränderungsprozessen beteiligt sind, und du leitest ein Team, das sich geschätzt, einbezogen und motiviert fühlt - und deiner Initiative zum Erfolg verhilft.
