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Wie man sowohl bei der Strategie, als auch bei deren Umsetzung überragend sein kann

· Prozess,Erfolg,Leadership,Strategie

Das hier angeführte Beispiel “Starbucks” dient der praktischen Veranschaulichung. In letzter Zeit wurden verschiedentlich Stimmen laut und Artikel publik, dass die ideale Welt von Starbucks nicht von allen Mitarbeitenden so erlebt wird, wie es in der Vision von CEO Howard Schultz gedacht war.

Seit Jahrzehnten haben wir oft über Führungsprofile als Silos nachgedacht - zwei beliebte Labels sind die "Visionäre", die sich die Strategie zu eigen machen und über aufregende Dinge nachdenken, und die "Operativen", die die Dinge dann erledigen. Wir wissen intuitiv, dass es Führungskräfte geben muss, die beide Bereiche abdecken. Aber tatsächlich tun das nur sehr wenige. Gemäss einer weltweiten Umfrage von “Strategy&”, der Strategieberatung von PwC, unter 700 Führungskräften aus verschiedenen Branchen, zeichnen sich nur 8% der Unternehmensleiter sowohl in der Entwicklung von Strategien als auch in deren Umsetzung aus.

Vielleicht denkst du, dass Erfolg entweder durch eine hervorragende Strategie oder deren individuelle Umsetzung erreicht werden kann. Dass entweder große Visionäre unsere Sicht auf die Welt verändern können oder dass das Powerhouse in den Operations die Konkurrenz übertreffen kann? Doch meine Erfahrung und Forschung legen nahe, dass die Tage, an denen Strategie und Operations als separate Themen behandelt wurden, zu Ende gehen: Wir brauchen Führungskräfte, die den Kunden grosse Versprechungen machen können und ihren Organisationen helfen, diese Versprechen zu erfüllen.

Nimm Starbucks: CEO Howard Schultz hat für das Unternehmen den sehr ehrgeizigen Anspruch geschaffen, weit mehr als nur ein Kaffeeverkäufer zu sein. Er wollte, dass Starbucks ein "dritter Platz" für Geselligkeit und Zusammensein, jenseits von Zuhause und Arbeitsplatz, ist. Besuch’ einen Starbucks irgendwo auf der Welt, und du wirst die gleiche, durchweg komfortable und einladende Atmosphäre vorfinden. Doch Schultz hat es nicht nur damit erreicht, indem er seinen Mitarbeitenden sagte, sie sollten zu den Kunden "warm und freundlich sein".

Starbucks konnte sein Versprechen einhalten, weil dieses Versprechen eng mit den besonderen Fähigkeiten des Unternehmens verbunden ist. Das Gefühl von Starbucks Stores wird nicht nur durch das Layout und die Dekoration erzeugt - es existiert, weil die Leute hinter der Theke verstehen, wie ihre Arbeit in den gemeinsamen Zweck passt, und erkennen, wie man gemeinsam grosse Dinge erreichen kann, ohne einem Skript folgen zu müssen.

Über viele Jahre hinweg hat Starbucks die Fähigkeit aufgebaut, einen beziehungsorientierten "Employee-First"-Ansatz zu fördern. Es war Schultz, der bekanntlich sagte: "Man kann jede Art von Einzelhandelsgeschäft betreten und man spürt sofort, ob Besitzer*In oder Händler*In oder die Person hinter dem Tresen eine Beziehung zu und ein gutes Gefühl für sein oder ihr Produkt hat. Wenn sie heute in ein Kaufhaus gehen, sprechen sie wahrscheinlich mit einer für den Job nicht trainierten Person, die gestern noch Staubsauger verkauft hat und jetzt in der Bekleidungsabteilung ist. Das funktioniert einfach nicht."

Schultz hat dafür gesorgt, dass Starbucks anders wird: Arbeitende werden als "Partner" statt als Angestellte bezeichnet und auch Teilzeitkräfte (in den USA) erhalten Aktienoptionen und eine Krankenversicherung. Auf dem Höhepunkt der globalen Finanzkrise, als andere Unternehmen ihre Personalkosten nach Möglichkeit reduzierten, investierte Starbucks in die Schulung der Mitarbeitenden, einschliesslich umfangreichen Kaffeeverkostungen und diversen Kursen, die letztendlich die Mitarbeitenden mit Credits für Hochschulen qualifizierten. Über die Mitarbeitenden hinaus ist vieles von dem, was du bei Starbucks sehen und erleben kannst, gut durchdacht um die Mission des Unternehmens zu erfüllen: Von der Musik bis hin zu den ausgewählten Möbeln. Selbst die Toiletten sind bei Starbucks strategisch wichtig, weil sie eine wichtige Rolle spielen, damit die Kunden*Innen ihre Zeit im "dritten Platz" verbringen können. Und wollen.

Führungspersönlichkeiten wie Howard Schultz verfügen nicht nur über die Fähigkeiten eines Visionärs und eines Realisierers - sie wertschätzen und leben die Verbindung zwischen den beiden Fähigkeiten. Tatsächlich sehen sie sie als untrennbar miteinander verbunden, da eine kühne Vision sowohl ein sehr ehrgeiziges Ziel als auch einen gut durchdachten Weg zur Erreichung beinhalten muss. Dies ist heute, wo eine Differenzierung deines Unternehmens so schwierig ist, immer wichtiger. Die Differenzierung erfordert immer mehr innovatives Denken und die Nutzung sehr spezifischer Expertise in erfolgsrelevanten Bereichen (Wie das überragende Design von Apple - eine Kompetenz, die in den meisten Technologieunternehmen vor Jobs nicht priorisiert worden ist).

Leader, die sowohl das Entwickeln der Strategie als auch die Umsetzung beherrschen, beginnen mit dem Entwerfen einer mutigen und doch durchführbaren Strategie. Als nächstes stellen sie sicher, dass ihr Unternehmen in die Strategieumsetzung investiert. Und schliesslich sorgen sie dafür, dass die gesamte Organisation motiviert ist, die Reise anzutreten. Und durchzuziehen.

Die Entwicklung einer mutigen und durchführbaren Strategie beginnt damit, sicherzustellen, dass sich die Führungskräfte mit den Fragen "Was können wir gut?" und "Was können wir zusammen erreichen?" auseinandergesetzt haben. Anstatt hochfliegende Pläne aufzutischen und die Teams und Abteilungen zu bitten, ihr Bestes zu tun, um sie umzusetzen. Die beiden Fragen verdeutlichen die differenzierenden Fähigkeiten, die das Unternehmen zur Umsetzung der Strategie einsetzen muss.

Um sicherzustellen, dass das Unternehmen in die Strategie investiert, müssen die Führungskräfte erkennen, dass der Budgetprozess eines der wichtigsten Instrumente ist, um die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schliessen. Die Kosten sind keine exogene Variable, die es zu managen gilt - es ist die Investition, um die wichtigsten Dinge gut und besser zu machen. In der Realität sind die Budgets nur selten eng mit der Strategie verknüpft. Wenn dein Unternehmen das Budget lediglich um einige Prozentpunkte nach oben oder unten korrigiert, frage dich, ob die Investitionen wirklich die wichtigsten Aufgaben widerspiegeln.

Die Motivation von Einzelpersonen ist ein stark unterbewertetes Moment, um die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schliessen. Grossartige Leader wissen, dass Erfolg aus spezifischen Fähigkeiten resultiert, die auf einzigartige Weise zusammenkommen um die herausfordernden Aufgaben bei der Umsetzung der Strategie zu erfüllen.

Heute verstehen die meisten Mitarbeiter nicht einmal, wie sie überhaupt mit der Strategie verbunden sind. In einer Umfrage von “Strategy&” unter 540 Führungskräften, Managern und Mitarbeitenden gaben nur knapp 20% der Mitarbeitenden an, dass sie sich dem Zweck und der Identität ihrer Organisation voll und ganz verbunden fühlen. Die Formulierung der Strategie mit Fokus auf die Mitarbeitenden - welche Kompetenzen das Unternehmen aufbauen und ausspielen muss und welche Fähigkeiten dazu erforderlich sind - hilft dem Unternehmen nicht nur dabei, sich auf die Entwicklung der richtigen Talente zu konzentrieren, sondern ermöglicht es dem Einzelnen, zu verstehen, wie seine und ihre Rolle in die Gesamtstrategie passt. Und ihnen erlaubt, die eigene Arbeit in einer viel grundlegenderen Weise zu sehen.

Wie kommst du mit der Kombination von Strategie und Umsetzung zurecht?

Nachfolgend findest du einige Fragen zum Reflektieren, die alle drei Stufen des Strategie-Umsetzung-Kontinuums abdecken. Diese drei Bereiche richtig angegangen, können Führungskräfte einen grossen Schritt nach vorne machen, um mögliche Lücken zu schliessen:

Die Strategie entwickeln

  • Bist du dir darüber im Klaren, wie du deinen Kunden einen Mehrwert bietest den andere nicht haben und über die spezifischen Fähigkeiten, die es deiner Unternehmung ermöglichen, dieses Wertversprechen zu übertreffen?

  • Wenn Strategien entwickelt werden, verwendest du den klassischen Ansatz "Formuliere die Strategie und dann geh’ an die Umsetzung" oder stellst du dir die Frage: "Haben wir die Kompetenzen, die wir für die Umsetzung der Strategie brauchen - oder wie können wir die Kompetenzen aufbauen, die für die Umsetzung der Strategie benötigt werden?”

  • Während du mit Störungen (Disruption) umgehst, gestaltest du mit den gegebenen Stärken die Welt um dich herum oder wartest du bis die Veränderungen geschehen sind und spielst deshalb und danach nach den Regeln anderer?

Übersetze die Strategie in den Geschäftsalltag

  • Setzt du deine Entscheidungen gewissenhaft um? Du musst dir sehr klar darüber sein, was die Strategie ist und was es zum Erfolg braucht - und sie so kommunizieren, dass jeder und jede in der Organisation versteht, was er und sie tun soll.

  • Gibt es Programme (z.B. spezifische neue Tools, neue Prozesse, Trainings, neue Partner), um die Schlüsselkompetenzen aufzubauen, die die Organisation braucht, um mit der Strategie erfolgreich zu sein?

  • Baust du klare Verbindungen zwischen der Strategie und dem Budgetierungsprozess, so dass die Mittel dorthin umverteilt werden, wo sie am wichtigsten sind? Und verfügt die Organisation über Mechanismen, die die Strategie in persönliche Ziele und Honorierung für Führungskräfte und Mitarbeitende umsetzen?

Die Strategie umsetzen

  • Motivierst du deine Mitarbeitenden jeden Tag aufs Neue, um zu verstehen, wie ihre Arbeit mit den wichtigen strategischen Hebeln zusammenhängt, auf die wir uns konzentriert haben?

  • Befähigst du deine Mitarbeitenden und forderst sie dazu auf, über die gesamte Organisation hinweg zusammenzuarbeiten, um die funktionsübergreifenden Herausforderungen zu meistern, die dem Unternehmen zum Erfolg verhelfen?

  • Behältst du nicht nur die Leistung und Arbeitsstunden deiner Mitarbeitenden im Auge, sondern auch, wie du die auf den einzelnen Positionen wichtigen Schlüsselkompetenzen aufbaust und erweiterst, die es euch ermöglichen, für eure Kunden einen Wert zu schaffen, den andere nicht schaffen?

  • Engagiert sich das Managementteam dafür, wie sie die Strategie umsetzen - nicht nur durch das Messen von Leistung und Ergebnissen, sondern indem sie die Organisation ständig fordern, fördern und sie bei der Verbesserung ihrer Schlüsselkompetenzen unterstützt? Setzt sich das Team die Ziele hoch genug, um das zu erreichen, was es erreichen muss und bis wann?

Ich glaube, dass Unternehmen, die ihre Strategie erfolgreich umsetzen können, einen enormen Vorteil haben. Die Führungskräfte, die in der Lage sind, sowohl Visionäre als auch Operation Heroes zu sein und zwischen diesen beiden Denkweisen zu wechseln, sind diejenigen, die ihre Organisationen zu Superkonkurrenten machen können.